“Se habla mucho acerca de la importancia del liderazgo del fundador de una empresa. Últimamente se cree que existen limitaciones severas y puntos de falla en ese liderazgo… …las empresas se pueden mantener competitivas sin la influencia o dirección de su fundador”. Jack Dorsey, fundador y director general de Twitter.
La súbita renuncia de Jack Dorsey a la dirección general de Twitter en noviembre pasado creo toda una revolución en el Silicon Valley y en todo el mundo. Especialmente después de su triunfo de larga duración, la decisión de Dorsey ha sorprendido a muchos. Esta renuncia se dio a pesar de la reciente tendencia que anima a los directores fundadores a continuar en sus puestos tanto como sea posible.
La renuncia de Jack muestra cómo y por qué, un fundador debe hacerse a un lado voluntariamente una vez que la empresa ha alcanzado un cierto nivel de madurez y alguien más -incluso alguien fuera de la empresa-, puede continuar el liderazgo. Hay varios ejemplos de fundadores que se han retirado voluntariamente: Travis Kalanick de Uber, Adam Neumann de WeWork. En otro caso, bajo diferentes circunstancias, Andrew Mason, director general de Groupon -servicio de compras a través de cupones virtuales-, fue despedido 18 meses después de que la empresa entró a la bolsa de valores y en respuesta a este solo hecho, las acciones subieron de valor 4%.
Dorsey no es el primer fundador que reconoce la necesidad de hacerse a un lado, otros fundadores también lo han hecho para asegurar que su empresa siga siendo innovadora. Como lo explica Ben Horowitz, fundador de la empresa Andreessen Horowitz en su libro “The Hard Thing About Hard Things” –“La Parte Difícil de las Cosas Difíciles”-, los Directores Fundadores generalmente son muy eficientes en los primeros años pero conforme la empresa crece, batallan mucho porque todo se vuelve más complejo con el crecimiento: las operaciones, los costos, la propia administración con más empleados, los productos y servicios, la competencia y los clientes más exigentes; dejan de tener cosas en común con los problemas del inicio de la empresa. Todo lo anterior complica el desempeño del director fundador.
Se está realizando una investigación de casi 2 mil empresas públicas - que operan en la bolsa de valores-, tomando en cuenta desempeño en la bolsa y otros indicadores financieros. Casi la mitad de estas empresas eran lideradas por su fundador la investigación se conduce con una serie de análisis diseñados para determinar la relación entre el desempeño del director fundador y el desempeño financiero. Estos análisis aún están en proceso, sin embargo, se han encontrado algunos datos sorprendentes.
Los resultados preliminares indican que los directores fundadores están asociados a un valor adicional del 10% cuando entran en la Bolsa, pero ese valor de tener al director fundador en la cima, se deteriora muy rápido -en menos de tres años y el valor de la empresa a largo plazo, disminuye. Claro, estas son solo tendencias, hay excepciones, pero los datos dan suficiente evidencia de que la vida productiva del director fundador es más corta de lo que muchas personas piensan.
Los estudios han determinado tres estrategias efectivas para asegurar una transición suave al dejar su puesto el director fundador:
1. Se ha encontrado que, en promedio, los directores fundadores aportan su parte más valiosa en los primeros años del desarrollo de la empresa, pero después del sexto año, su valor agregado es mayor en otras posiciones de la empresa – director de relaciones o consejero- Seis años es solo el promedio, el tiempo óptimo varía sustancialmente basado en cada situación específica. Pero en general, el que el director fundador tome otro puesto, permite a la empresa beneficiarse de la nueva administración sin perder la experiencia del fundador con su capacidad como consejero.
2. Los fundadores de empresas los son por diferentes razones. Conocer y entender lo que más mueve a un director fundador, es la mejor manera de ayudarlo a determinar cuál será el camino que seguirá al dejar la dirección de la empresa para hacer algo que satisfaga sus anhelos. Por ejemplo, algunos directores fundadores son muy apasionados de ideas y causas nobles. Muchos han renunciado a su puesto para enfocarse en asociaciones humanitarias. Incluso, algunos directores fundadores, apasionados con el hecho de ser emprendedores, se retiran para dedicarse a apoyar empresas que inician en el mercado.
3. Involucrar al director fundador en el plan de sucesión. Por lo general, los miembros del consejo y los ejecutivos se rehúsan a pensar en un plan de sucesión del director fundador, especialmente en las empresas en las que este tiene un muy alto poder e influencia. Pero, de una u otra forma, la sucesión tendrá que suceder y será mejor si se involucra al director fundador en la planeación de su propio retiro. Idealmente, el director fundador es quien debería encabezar este esfuerzo de dejar la dirección general. Sin embargo, si el director fundador no está interesado, es un derecho del Consejo, por el bien de la empresa, encabezar esta idea del reemplazo -y si este es el caso, es vital para el Consejo involucrar al director fundador tanto como sea posible-. Si no es posible involucrarlo, el consejo tiene la opción de contratar a un consultor externo para persuadirlo de la transición a un puesto de consejero, para alcanzar una posición de ganar-ganarganar, para el fundador, para su sucesor y para la empresa.
Los directores fundadores juegan un papel esencial en la creación y crecimiento de las empresas, pero la investigación indica que su valor agregado tiende a disminuir cuando la empresa madura y sobre todo si entra a la Bolsa. Un gran director fundador puede llevar a su empresa al éxito, pero para mantener ese éxito, aumentarlo y seguir ganando, es mejor que le pase el balón a otro.
Referencias: Bradley Hendricks, The Business School at the University of North Carolina. Travis Howell, The Paul Merage School of Business at the University of California. Christopher Bingham The Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina.
